Les 9 erreurs clés de la transformation digitale à éviter

9 erreurs fatales à éviter en transformation digitale

9 erreurs clés de la transformation digitale – et comment les éviter

L’incapacité à saisir tout l’impact de l’ère numérique dans laquelle nous sommes et le refus de planifier sa transformation digitale en conséquence mèneront beaucoup d’entreprises à leur ruine.

Dans tous les secteurs, le processus de transformation digitale peut ouvrir la voie à des flux de revenus et à un sens renouvelé de l’objectif. Il peut également signifier des millions d’euros en coûts informatiques engloutis ou l’aliénation des clients et des employeurs.

 

En 2022, la transformation digitale dans le monde de l’entreprise ne sera pas une option rajoutée à la stratégie globale, ou un axe de communication, mais un impératif commercial.

 

À moins qu’elles ne veuillent prendre le chemin de Kodak ou du voyagiste Thomas Cook, les entreprises doivent permettre au digital de remodeler leur proposition de valeur et de devenir un élément central de la manière dont elles remplissent leur mission, avait déclaré Mark Raskino, VP analyste distingué chez Gartner lors d’une intervention au Gartner Symposium/ITxpo.

 

“D’ici trois à cinq ans, tous les secteurs d’activité seront remasterisés numériquement”, a déclaré Raskino.

“Vous souvenez-vous que, dans le passé, l’informatique était un service d’assistance ?

Ce n’était pas “ce que nous faisons”. Aujourd’hui, tout le temps et en tout lieu, la technologie devient une partie de ce que nous faisons.”

 

En s’adaptant aux changements, les entreprises peuvent faire un certain nombre de faux pas coûteux, que ce soit au niveau de la gouvernance, du management ou de l’exécution.

Alors quelles erreurs éviter en transformation digitale? Suivez ici les conseil de notre cabinet de conseil en transformation digitale :

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Voici les neuf erreurs de transformation digitale identifiées par Gartner :

 

  1. Mauvaise évaluation de l’impact de la transformation digitale

L’évaluation de l’impact de la transformation digitale sur le secteur et l’entreprise est une étape critique qui peut influencer le niveau d’engagement d’une entreprise dans le processus de changement.

 

Ainsi, si elles n’examinent pas la manière dont les forces du digital vont modifier les bases de l’industrie, les entreprises finissent par mal comprendre leur proposition de valeur, une erreur qui laissera les concurrents empiéter.

 

“Une fois que les entreprises se réveillent, elles ne savent souvent pas comment programmer [la transformation digitale] dans l’organisation, et ce parce qu’elles ne savent pas pourquoi elles existent”, a déclaré M. Raskino.

Des outils d’aide à la stratégie tels que le SWOT peuvent être d’une aide rapide.

Ce qu’il faut faire :

Aborder la transformation digitale sous l’angle de la réinvention, un angle qui, pour certains – notamment l’industrie pétrolière et gazière et sa verticale d’énergie propre – pourrait être à long terme.

John Kotter, professeur à la Harvard Business School, nous apprend que le succès d’un tel projet dépend de la réponse à cette question : « Avez-vous un sentiment d’urgence ? ». S’il ne semble pas y avoir d’urgence à changer, à transformer vos modes de fonctionnement, votre chaîne de valeur, si votre organisation croit pouvoir se passer de certaines nouvelles technologies numériques indispensables, alors elle résistera naturellement aux changements, et ne saura pas faire face aux bouleversements qui arriveront sur votre marché. En revanche, des concurrents seront peut-être capables de se réinventer, de tirer les bénéfices des technologies et d’accélérer leur mutation, pour devenir plus efficaces et proposer des produits ou services nouveaux, moins chers ou plus satisfaisants, empiétant ainsi sur votre part de marché.

Pour mesurer l’urgence et les impacts de la transformation, chez Inovency, nous accompagnons nos clients à travailler sur deux axes à moyen/long terme :

  • Les risques à ne rien faire tandis que d’autres avancent
  • Les opportunités et les bénéficiaires que pourraient induire une vraie transformation

Au final, s’il est indispensable d’interpeller sur les risques, il est essentiel de construire son projet sur de vraies opportunités. C’est un excellent moyen de justifier la nécessité de la transformation, de démontrer l’urgence et de donner du sens, afin de pouvoir ensuite fixer un cap.

 

 

  1. Penser à l’intérieur

En raison de l’ancienne conception de l’informatique en tant que fonction de back-office, une erreur fréquente consiste à rechercher des gains d’efficacité dans le modèle opérationnel.

 

Au contraire, selon M. Raskino, le digital modifie les modèles d’entreprise dans leur ensemble, ce qui oblige les entreprises à revoir leur produit, leur proposition de valeur et leurs stratégies de monétisation.

 

“L’angle tourné vers l’intérieur est un point de départ faible pour le parcours de transformation digitale”, a-t-il déclaré.

 

Ce qu’il faut faire :

  • Ne vous limitez à des améliorations internes, ne vous regardez pas uniquement ce que font vos concurrents dans votre marché, mais prenez des exemples en dehors de votre secteur d’activité, ou de votre pays pour chercher une vraie différenciation auprès de vos clients et prospects.
  • Pour faciliter cette ouverture, nous préconisons souvent des rencontres thématiques entre cadres dirigeants d’entreprises de différents secteurs afin de s’inspirer des retours d’expérience et faire les bons choix.
  • Ecoutez vos clients et analysez leurs retours et commentaires, c’est une mine d’informations qui peut vous aider à orienter vos axes de transformation

 

  1. Un management dissocié

Une transformation digitale réussie commence par un comité exécutif engagé qui, au lieu de simplement superviser, s’implique.

 

“Les comex ne façonnent pas vraiment la transformation digitale et ne se l’approprient pas : ils ne font que la superviser”, a déclaré M. Raskino. Ce comportement dissocié peut se répercuter sur les niveaux inférieurs de l’organisation, rendant l’adhésion des employés difficile.

 

Ce qu’il faut faire à la place : Le processus de transformation digitale doit être considéré comme un processus central de l’entreprise. Une transition entre l’ancien et le nouveau, dans l’espoir de stimuler la concurrence interne et l’innovation.

Pour mobiliser les énergies et initier les actions, les Comex doivent montrer la voie en montrant l’exemple. Il peut s’agir d’adapter ses pratiques de management, de s’impliquer dans l’opérationnel afin de créer une impulsion positive, d’accepter les résistances afin de les traiter.

En travaillant aux côtés des équipes dirigeantes, les coachs d’Inovency, sont justement là pour identifier et accompagner la mise en œuvre des nouveaux rituels managériaux à tous les étages de la hiérarchie.

C’est seulement de cette manière que vous obtiendrez l’adhésion des managers intermédiaires dont le rôle est déterminant dans la réussite ou l’échec d’un projet de transformation.

En effet, ce sont bien eux qui permettront de lever les obstacles qui ne manqueront pas de se manifester.

Ce qu’il faut faire :

  • S’appuyer sur la hiérarchie intermédiaire, les managers et leaders, dont on ne répétera jamais assez le rôle déterminant.
  • Les managers doivent accorder du temps à leurs collaborateurs afin de les aider et aider leurs collègues. Ils doivent prendre le temps du dialogue sur les opportunités techniques ou commerciales.
  • Autoriser et encourager les prises d’initiatives de la part des managers et des collaborateurs. Pour que le processus de transformation soit efficace, les solutions doivent venir du terrain et des équipes engagées. C’est la meilleure manière de favoriser l’adoption et l’ancrage des changements.

 

  1. Un leadership non guidé

Alors que l’entreprise se lance dans une probable refonte de ses processus, le leadership peut la vouer à l’échec s’il ne définit pas clairement ce qu’est le succès.

 

Lorsque les mesures et les objectifs ne sont pas définis, le but stratégique devient flou.

Classiquement, nous observons souvent chez nos clients deux situations :

  • L’entreprise communique sur des orientations stratégiques mais sans déclinaison opérationnelle concrète. Ce qui se traduit par une absence d’objectifs “SMART”, alignés aux enjeux stratégiques, et une incompréhension des employés.
  • Une communication trop dense, parfois trop opérationnelle qui se traduit par une multitude d’objectifs (parfois contradictoires ou qui s’opposent), perçus comme un outil de contrôle, plus qu’une impulsion au changement, et qui finissent par démotiver.

 

Selon Todd DeSaix, responsable de la stratégie du groupe IoT commercial chez Lenovo, cette étape de déclinaison en objectifs clairement définis et simples, est une étape clé pour éviter les échecs de la transformation digitale.

 

“… commencez par avoir votre fin en tête”, a déclaré DeSaix à CIO Dive après son intervention au Gartner Symposium/ITxpo. “Qu’est-ce que vous essayez d’atteindre ? Puis alignez tout cela avec les partenaires commerciaux et informatiques.”

 

Ce qu’il faut faire :

  • Fixez des objectifs clairs, des indicateurs clés de performance et même des facteurs de bonus pour les succès de la transformation digitale.
  • Cinq minutes d’explications doivent suffire pour que la vision soit comprise, suscite l’intérêt et inspire les collaborateurs. Partant de là, les objectifs doivent refléter les bénéfices attendus de la même façon que dans un acte de « vente ».
  • Simon Sinek, conférencier et auteur de livres sur le management, a fort bien souligné que le « pourquoi ? » devait venir avant les « comment ? » et les « quoi ? ». Il faut donc se concentrer sur ce pourquoi, porteur de sens, qui doit être bien compris par l’organisation.
  • La vision et les objectifs associés doivent être ambitieux mais réaliste.

C’est un prérequis pour aligner les règles du jeu et orchestrer !

 

  1. Une approche progressive

En préambule à son exposé, M. Raskino a été clair : la transformation digitale ne concerne que les “gros projets”, c’est-à-dire les stratégies susceptibles d’entraîner des changements importants pour l’entreprise dans son ensemble.

 

Souvent, ces projets ont un coût élevé, il faut bien se le dire.

 

L’adoption d’une stratégie de transformation incrémentale, qui cherche à regrouper des petits projets en une stratégie cohérente, n’est pas à la hauteur des défis de l’ère digitale, et peut coûter plus cher.

 

Ce qu’il faut faire à la place : Le management doit trouver et mobiliser les ressources financières nécessaires et humaines à la transformation digitale. Il faut envisager tout projet de transformation comme un investissement à moyen long terme.

Chez Inovency, nous sécurisons votre investissement par une approche agile quant à la manière de piloter toute transformation. Conçu comme un itinéraire, nous approche permet d’adapter le rythme des changements, et de vos investissements, tout en gardant le cap vers vos objectifs stratégiques.

En pratique, il est essentiel de structurer ce fonctionnement agile en :

  • balisant le chemin par des étapes et points de passage
  • instaurant des rituels opérationnels permettant de prendre les bonnes décisions au bon moment
  • stimulant la transversalité et la collaboration,
  • communiquant largement sur les avancées afin que l’organisation entière suive le rythme.

 

  1. Un état d’esprit fixe

La résistance au changement peut signifier que les entreprises resteront sur leurs positions jusqu’à ce que des concurrents plus sensibles au digital commencent à prendre leur clientèle.

 

Alors que le digital remodèle la mission de l’entreprise, sa structure doit rester agile et s’adapter aux changements en cours.

 

“Cela doit se faire à tous les niveaux”, a déclaré M. Raskino. “Si vous êtes dans les RH, vous devez maintenant devenir un responsable des RH numériques. Vous devez faire tout un tas d’apprentissage, et les gens ne sont pas toujours prêts pour cela.”

 

Ce qu’il faut faire :

Les employés à mi-carrière et à mi-parcours devraient bénéficier du soutien du management pour apprendre et évoluer aux côtés de l’entreprise, une mesure qui peut également aider à lutter contre la sécheresse imminente des talents.

En amont de tout projet de transformation, durant la phase de préparation, nous accompagnons nos clients à identifier les compétences et expertises dont ils ont besoin pour opérer la transformation, et également celles dont ils auront besoin demain dans leur nouveau modèle de fonctionnement.

La matrice des compétences est un outil indispensable pour sécuriser vos projets de transformation.

 

  1. La paralysie de l’analyse

Dans le monde de l’entreprise, atteindre un produit minimum viable peut prendre 18 mois. C’est un parfait exemple de la façon dont la définition commerciale du “minimum” doit changer.

 

“Il y a trop de planification et pas assez d’action”, a déclaré M. Raskino. “Ils sont indéfiniment coincés dans le fait de simplement réparer les bases d’abord”.

 

Si les murs du bureau sont remplis de plans, mais que personne ne les exécute, le temps viendra où la concurrence prendra le dessus.

 

Ce qu’il faut faire :

  • Favoriser une mentalité de lean startup, qui favorise l’action, en encourageant l’exécution et l’itération dans toute l’entreprise, ce que nos amis anglosaxons appellent également “Test and Learn”.
  • Organiser la transformation avec des équipes décentralisées en mode agile au plus proche du terrain afin d’expérimenter les résultats de la transformation au plus vite
  • Casser les silos et accélérer les nouveaux modes de collaboration.

 

Il est fréquent d’observer que la paralysie de l’analyse est liée à la difficulté de l’organisation (à commencer par les dirigeants) à prise des risques.

La pierre angulaire de notre méthodologie, issue de plus de 15 ans de pratiques des transformations dans différents contextes, consiste précisément à sécuriser le processus de transformation afin d’atteindre les résultats escomptés.

 

  1. La menace du technocentrisme

Une focalisation étroite sur le type de technologie à déployer peut conduire les dirigeants à perdre de vue ce que la transformation doit apporter.

Il est très fréquent de voir les transformations digitales au sein des entreprises se focaliser si ce n’est se résumé à la refonte du site internet ou du portail client, à la mise en place d’un CRM, ou d’un nouvel outil d’acquisition de leads, à la digitalisation de processus opérationnels, …

Il ne s’agit pas de la méthode, mais des résultats. Se concentrer sur les premiers peut signifier que les DSI passent trop de temps à transformer leur agenda en fonction de “la prochaine grande chose” : blockchain, IoT ou intelligence artificielle.

Un signe de problème ? Lorsque les discussions tournent autour de noms de fournisseurs, au lieu de savoir quels nouveaux produits ou services ces fournisseurs permettront à l’entreprise de produire.

Ce qu’il faut faire :

  • Commencer par cartographier les axes d’amélioration fonctionnels ou métiers, par ordre d’importance et d’urgence
  • Identifier les changements organisationnels et process à opérer
  • Identifier uniquement ensuite là où la technologie peut avoir un impact

En nous inspirant des méthodes LEAN, nous avons développé nos propres outils de mapping et d’analyse de vos processus afin d’identifier les axes d’évolution.

 

  1. L’aveuglement culturel

Lorsqu’il est bien mené, un processus de transformation digitale devrait permettre à une nouvelle entreprise d’émerger de l’autre côté.

La culture d’entreprise est un ensemble de règles et de valeurs communes aux membres de l’organisation. Souvent implicite, elle influence inconsciemment les collaborateurs qui cherchent à se conformer aux us et coutumes afin de bien s’intégrer à leur société. Elle s’auto-entretient également, et peut ainsi survivre longtemps en résistant aux changements.

Mais si le leadership ne s’engage pas dans cette réinvention, le processus ne tiendra pas ses promesses.

“Le management ne s’identifie pas personnellement au changement de culture de l’entreprise numérique et ne le dirige pas de manière ciblée”, a déclaré M. Raskino.

 

Ce qu’il faut faire :

  • Les dirigeants doivent devenir des “sociologues d’entreprise” capables d’influer sur la culture de l’entreprise tout en menant à bien leurs plans, en réaffirmant l’objectif principal de l’entreprise à travers le processus de trans
  • Aucune démonstration, aucun discours, aucune rhétorique n’a suffisamment de force pour bouger la masse des règles et habitudes établies. Il faut d’abord amener à de nouvelles pratiques qui réussissent pour ensuite les ancrer dans la culture. Concrètement, les nouvelles pratiques correspondant à ces valeurs sont, par exemple, l’échange de suggestions, le partage des connaissances, la visibilité donnée sur ses propres actions, la valorisation de ses collaborateurs, l’aide apportée aux autres…autant de nouvelles pratiques à pérenniser
  • Valoriser toutes occasions d’apprentissage
  • Les dirigeants doivent soutenir, soutenir, soutenir, sans relâche !
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