L’innovation qui n’est pas rentable, n’est pas une innovation.

L’innovation qui n’est pas rentable, n’est pas une innovation.

À une époque où les évolutions technologies s’accélèrent et bouleversent presque toutes les industries, les cycles d’innovation sont de plus en plus rapides. Dans un tel environnement, il devient essentiel de faire les bons choix et d’investir dans des projets d’innovation qui ont un avenir, qui sont les plus prometteurs, les plus rentables. Pourtant, lorsqu’il s’agit de décider en amont dans quels projets d’innovation investir, la plupart des grandes organisations rencontrent bien de difficultés à choisir et se tenir aux décisions prises. Elles sont en effet souvent obligées d’émettre des projections et des estimations engageantes fondées sur des hypothèses d’un avenir incertain. La rentabilité des projets d’innovation peut dès lors devenir source de débats, voire de divergences internes.

Pour avoir été maintes fois confronté à cette problématique, je voudrais ici lever le voile sur cette notion de rentabilité des projets d’innovation, trop souvent tabou.

Afin d’éclairer ce qui va suivre, j’aimerais rappeler la différence fondamentale entre une invention et une innovation.

Une invention est une solution nouvelle à une problématique (souvent d’usage). L’invention est concrétisée par l’objet même de la création. Cependant, lorsqu’une invention voit le jour, il n’y a pas forcément de marché lui correspondant. Toutes les inventions ne se développent pas forcément et ne sont pas toujours commercialisées.

L’innovation, quant à elle, est une invention qui a rencontré le marché. Elle intègre donc implicitement une dimension commerciale, économique, sociale, environnementale.

Partant de là, il est évident que la notion de rentabilité est critique dans toute innovation, qui doit pouvoir en plus être commercialisé pouvoir exister, comme tout produit et service. Or, dans l’incertitude, il est difficile de prédire le succès et la rentabilité à venir du projet d’innovation car du fait de son caractère incertain, elle ne peut être appréhendée selon les règles classiques d’investissements. Le dilemme du financement de l’innovation réside donc dans le fait de devoir évaluer une innovation avec des hypothèses qui balancent entre réalisme et prospective.

Quand la rentabilité tue l’innovation

Lorsque seuls les aspects financiers tirent le projet, il est classique de tomber dans le piège de vouloir à l’avance un résultat et de fausser l’évaluation d’un projet d’innovation, comme l’illustrent les différents cas de figures que j’ai pu recenser ci-dessous :

  • Utiliser des mesures comptables traditionnelles

Lorsqu’une une idée innovante émerge, on lui demande de satisfaire une analyse de rentabilité afin de pouvoir être financée. Ce dossier est généralement truffé de mesures comptables traditionnelles et de questions telles que “quel est le retour sur investissement ?” On peut aussi leur demander la valeur actuelle nette, le taux de rendement interne, la période de payback, la taille du marché, etc.

Si ces paramètres peuvent être utiles pour des investissements prévisibles dans des environnements stables, lorsqu’il s’agit d’une innovation, nous ne pouvons tout simplement rien prévoir de manière fiable. L’innovation est pleine d’incertitudes et incroyablement risquée, surtout en cette époque de changements rapides. C’est pourquoi les investisseurs en capital-risque, dont la mission première est d’investir dans l’innovation de départ, réussissent à faire des erreurs dans environ 10 % des cas.

En conséquence, certaines bonnes idées qui “ne cochant pas les cases” ne voient jamais le jour et les entreprises ratent l’occasion d’investir dans une innovation véritablement génératrice de valeur.

  • Surfinancer pour se rassurer

D’un autre côté, lorsque l’idée est séduisante, l’innovation a tendance à être surfinancée, et les dirigeants ont tendance à partager l’idée fausse qu’investir plus c’est mieux car pour rester dans la course, “il faut mettre le paquet”.

Cela augmente considérablement les attentes, la pression et empêche les équipes d’innovation d’être légères et agiles. Parfois complexes, certaines organisations ayant de grandes attentes engendrent de grandes équipes, lentes, et une explosion des coûts lorsque les projets sont réalisés mais que les bénéfices souhaités ne sont pas au rendez-vous.

C’est aussi l’une des principales raisons pour lesquelles bon nombre de projets informatiques des grandes entreprises échouent.

  • S’attendre à obtenir certains résultats pour justifier l’investissement

En général, lorsque nous finançons des projets d’entreprise, nous voulons être sûrs de leur coût, du temps qu’il faudra pour livrer le produit ou service fini. Mais lorsqu’il s’agit d’innovation, si nous voulons réussir, nous devons être prêts à ce que l’idée initiale évolue, voir change radicalement, si nous voulons trouver une proposition de valeur convaincante et unique, pour laquelle les clients sont prêts à payer. Il est donc essentiel d’intégrer des points de mesure qui évaluent la progression de l’innovation et non uniquement l’atteinte des objectifs finaux attendus.

  • Stopper prématurément le projet d’innovation

Lorsque nous identifions une idée innovante, nous pourrions mettre un terme à l’opération plus tôt que prévu parce qu’un retour sur investissement n’est pas observé dans des délais courts, ou parce qu’un changement important est en cours dans l’entreprise et que le premier centre de coûts à supprimer est l’innovation.

  • Promouvoir prématurément les idées innovantes

Les indicateurs de mesure de l’innovation, surtout en phase d’amorçage, devraient être axées sur l’apprentissage. Nous menons des expériences pour valider notre problème, notre solution et nos modèles commerciaux. Plus vite nous avançons, plus vite nous apprenons et plus vite nous nous rapprochons de cette adéquation insaisissable avec le marché.

Mais souvent, l’enthousiasme des premiers résultats suffit pour promouvoir les idées. S’il est une bonne pratique de réaliser des tests, des essais pilotes auprès du marché, l’impatience de l’appât du gain ne doit pas pousser à vouloir commercialiser une idée trop tôt sur le marché. Par ailleurs l’intégrer aux opérations courantes de l’entreprise de préparer l’organisation et les équipes au préalable. Toutes les idées ne doivent pas nécessairement être intégrées aux processus de l’entreprise. Souvent, cela peut tuer les idées et les équipes qui les soutiennent. Parfois, il est préférable de laisser les nouvelles idées fonctionner un certain temps de manière indépendante avec leurs propres systèmes, valeurs et processus.

Peut-être avez-vous observé une de ces situations au sein de votre organisation qui innove depuis un certain temps à sa manière… pour prospérer, ou pour survivre !

Evaluer la rentabilité d’une innovation n’est donc pas seulement une question de coût et de fonctionnalités. N’oublions pas non plus que les produits et les services sont achetés par des êtres humains. Pour certains, la marque est tout, pour d’autres, la commodité est reine. L’Innovation doit être à la fois proactive pour anticiper le marché et réactive pour répondre s’adapter en cours de route.

Valoriser l’Innovation

Il existe des voies bien définies et éprouvées pour développer votre processus d’innovation. Notez que pour être efficaces, tous les indicateurs de mesures (KPI) doivent être combinés avec des faits spécifiques et l’observation, afin d’orienter la manière de faire avancer votre projet d’innovation et en assurer la rentabilité.

Reconnaître l’importance de mesurer l’innovation et de comprendre les différentes façons dont elle peut être mesurée est une première étape essentielle sur la voie de concentrer l’innovation sur la création de plus de valeur pour votre l’organisation. Cependant, le fait de pouvoir utiliser ces mesures pour gérer avec compétence le processus d’innovation et améliorer continuellement votre rendement sur l’innovation l’investissement exige une discipline qui ne fait que développer au fil du temps.

L’importance des points de mesure

De manière générale, il est intéressant d’avoir un bon mix entre des indicateurs de mesure exprimés en valeur brute et des indicateurs exprimés sous forme de ratios. Par exemple : le ratio des revenus des nouveaux produits sur les revenus des produits existants. Un tel ratio donne une mesure du rythme de l’innovation ; si ce ratio diminue, cela indique que l’innovation est en train de devenir obsolète, ce qui pourrait entraîner une augmentation des coûts et une diminution des nouvelles recettes.

Hormis les ratios financiers, voici quelques propositions d’indicateurs de mesures pratiques, utilisables pour évaluer votre projet d’innovation tout au long de son cycle de vie.

Indicateurs globaux

  • Idées qui atteignent le concept design vs nombre d’idées générées
  • Nombre d’idées mises en œuvre
  • Potentiel cible marché adressé vs ventes réalisées
  • Recettes provenant de nouveaux produits ou services
  • Nouveaux clients acquis grâce aux nouveaux produits ou services
  • Nouveaux segments créés grâce aux nouveaux produits ou services
  • Ventes de nouveaux produits et services vs ventes de produits et services existants
  • Nombre de clients sur les nouveaux services vs nombre de clients sur les anciens services
  • Capital investit dans l’innovation vs capital investit dans les projets courants

 

Valeurs générées vs Risques

  • Hypothèses de départ non vérifiées vs connaissances vérifiées
  • Mesure de l’effort consacré à la mise en œuvre
  • Compétence en matière d’innovation
  • Intégration d’outils et de techniques de créativité, de génération d’idées, de résolution de problèmes
  • Recettes et bénéfices provenant de nouveaux produits et services
  • De combien vos clients ont-ils augmenté leur propre performance, succès (qualité/ventes/revenus/…) ou ont réduit leurs coûts grâce à l’utilisation de vos produits et services ?
  • Croissance de la part de marché des nouveaux produits et services
  • Sensibilisation à la marque et adhésion des clients (ceux qui basculent sur les nouveaux produits vs ceux qui restent sur les anciens)
  • Brevets créés par an
  • Part de marché protégée par brevets
  • Recettes protégées par des brevets

 

Conclusion

Nous avons chacun certainement une vision différente de ce qu’est l’innovation – et de la meilleure façon d’innover pour améliorer les performances des entreprises et aider ses clients.

Mais la définition d’indicateurs de mesures clés est indéniablement bénéfique pour faire en sorte que tout le monde tire dans la même direction, et comprenne les enjeux, tant en ce qui concerne les objectifs à atteindre que la manière de les atteindre.

Il est possible de réaliser davantage de ventes en réduisant les prix, en augmentant la qualité, en améliorant la notoriété de la marque, en créant une “adhérence au nouveau produit ou service” et de mille autres façons. Mais en matière d’innovation, il faut avoir une vraie stratégie pour réussir son projet d’innovation pour fédérer et embarquer le personnel. En effet une attention portée uniquement sur les clients et le marché peut désynchroniser l’organisation et son personnel qui peut se trouver “dépassé”. L’enthousiasme d’innover ne doit pas nous faire perdre de vue la symétrie des attentions entre clients et collaborateurs. Si l’innovation est destinée à rencontrer le marché pour exister et être rentable, elle est aussi une opportunité formidable de motiver, engager, et fidéliser les collaborateurs et faire grandir l’organisation.

Yves MICHEL

Directeur Inovency

Pour aller plus loin :

https://inovency.fr/blog/

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