Votre Organisation est-elle « has-been » ?!

Votre Organisation est-elle « has-been » ?!

Même si les choses évoluent, en réalité, le modèle organisationnel en vigueur dans les entreprises est encore trop “taylorien”.

Or, l’environnement a radicalement changé, le digital a ouvert un champ des possibles important en matière de communication. Le management collaboratif est devenu le minimum acceptable, le pro-participatif la règle, la transversalité et l’agilité la norme.

A tel point qu’il devient indispensable de repenser son modèle organisationnel, voire de l’innover. Avec l’essor des nouvelles technologies, des nouveaux modèles économiques, des évolutions de marché, l’adaptation des organisations est devenue un exercice quasi continuel auquel sont confrontés au quotidien les managers et dirigeants.

D’ailleurs, chez 90% de nos clients, l’adaptation ou l’évolution organisationnelle fait partie de la solution aux problématiques sur lesquelles j’interviens.

Quelle que soit votre fonction ou niveau hiérarchique, si vous avez le sentiment que votre équipe, votre service, votre département, votre direction, ou votre entreprise a du mal à fonctionner, alors ce que vous allez lire vous concerne….

 

Ces freins qui empêchent votre Organisation de passer à la vitesse supérieure

 

Ce qui me paraît le plus frappant c’est que les organisations n’adoptent pas nécessairement de nouvelles pratiques parce qu’elles sont les plus appropriées aux problématiques et exigences économiques du moment, mais parce qu’elles apparaissent pouvoir répondre à leur recherche de légitimité, voire de pouvoir. En effet, on voit plus souvent un discours normatif autour des changements d’organisation vendus uniquement comme nécessaires du fait des pressions internes et/ou externes. Pire encore, une dimension parfois irrationnelle telle un « effet de mode » poussent les décideurs à aller vers certaines approches reconnues comme une bonne manière de faire les choses. C’est le cas de nombreux déploiements de la méthode agile soutenus par des Directions Générales, mais qui ne portent pas toujours les résultats escomptés car n’affectent pas réellement les activités de l’organisation, mais viennent se superposer au quotidien des employés.

Changer son organisation représente donc un défi interne plus difficile que simplement former les équipes à une technique, puisqu’elle requiert des modifications parfois importantes dans le système social, telles que des réaffectations de tâches et de responsabilités. Ceci affecte également un plus grand nombre d’acteurs au sein de l’organisation et les interroge plus directement dans leurs propres activités car elle impose des changements dans leurs routines.

Bien que les entreprises investissent du temps et de l’argent, des obstacles structurels empêchent les organisations d’évoluer :

  • Des problèmes et conflits politiques au sein de l’entreprise,
  • Une critique interne destructrice,
  • Un contrôle strict par la direction,
  • Un excès de structures et de procédures formelles,
  • Des processus précisément définis qui prescrivent ce qui doit être amélioré par qui et avec quelles méthodes.

 

Ainsi pour une libre circulation des idées et favoriser la naissance de nouveaux modes de fonctionnement, chacun des collaborateurs doit se sentir impliqué, responsabilisé et écouté. Il faut aussi que les idées puissent remonter le plus facilement et le plus directement possible. Pour cela, il faut éviter autant que possible les rapports hiérarchiques trop lourds : ce sont souvent des freins à l’expression des pensées/idées.

Pour manager dans ces conditions, il faut rompre avec les modes de relation hiérarchique et les modalités de travail de l’organisation traditionnelle. Ce qui très souvent dérange et entre en conflit avec les normes et valeurs existantes dans l’entreprise.

Par exemple, l’introduction d’outils collaboratifs dans le quotidien a des effets sur l’organisation souvent insoupçonnés car ils matérialisent des processus de travail latents, non formels, que la structure hiérarchisée ne permet pas de provoquer facilement.

Ainsi, pour mouvoir plus rapidement dans un environnement en perpétuelle évolution, il est indispensable de libérer la force de la co-construction pluridisciplinaire et de la créativité individuelle comme collective.

Par exemple, chez McDonald’s, les structures et les hiérarchies rigides ne sont pas courantes lorsqu’il s’agit de développer de nouvelles idées. Tout le monde est impliqué autant que possible : les partenaires qui fournissent la matière première, les employés des différents secteurs et niveaux hiérarchiques, ainsi que les clients.

 

Or, je constate malheureusement que les fonctionnements actuels ne permettent pas vraiment de développer l’innovation collaborative. Ils favorisent surtout la proposition d’idées en silos, sans véritable culture de la co-construction, misant ainsi sur la création de projets ex nihilo souvent infructueux : challenge d’idées, programmes d’intrapreneuriat, d’incubateurs, et autres labs d’innovation, etc.

 

L’Apprentissage : condition minimale de survie de toute organisation !

 

Alors comment s’y prendre pour adapter son organisation durablement ?

Notons d’abord que les routines, qui tiennent une place essentielle dans le fonctionnement des entreprises, constituent une forme de compétence acquise. Or ces compétences résultent d’un apprentissage très souvent par la pratique, jusqu’à devenir une habitude. Dans tout processus d’évolution organisationnelle se conjuguent des connaissances et des compétences provenant de différents secteurs de l’entreprise et dont le niveau d’interaction dépend de la maturité de l’entreprise. Les facteurs les plus importants selon moi sont : le partage des connaissances, le transfert de connaissances, l’intégration des informations provenant de l’environnement, l’interaction entre les équipes.

Ainsi, je suis intimement convaincu que l’apprentissage est à la base même de toute évolution organisationnelle. C’est un processus interactif et itératif qui nécessite la confrontation de connaissances et de compétences, avec l’expérimentation. En matière d’organisation, comme pour l’innovation, l’apprentissage se construit progressivement, par tâtonnement, essais successifs, par mémorisation des expériences. Or la connaissance et la compétence collective n’est pas la somme des connaissances et compétences individuelles, mais l’intégration, la combinaison de celles-ci au sein du groupe.

C’est donc dans sa capacité à perpétuer cette expérimentation collective que l’entreprise pourra apprendre à apprendre. Ceci-dit, pour rendre l’organisation efficiente, comme une entité apprenante, il faut définir clairement les notions de connaissance, d’information et de compétences attendues.

Chez un client, leader de la fabrication de composants électroniques, faisant face à une forte résistance interne, la culture ne permettait pas aux employés d’exprimer librement leurs opinions et leurs idées. Afin de surmonter ces obstacles, il a mis en place une organisation spécifique dans des centres de conception afin de réduire les cycles de développement des produits et favoriser la collaboration. Avec un style, très différent de celui du siège social, sans code vestimentaire, chaque employé est encouragé à exprimer son opinion et à contredire ses supérieurs sans craindre de violer les règles culturelles.

Il existe un grand nombre d’outils facilitant l’appropriation de nouveaux modèles de fonctionnement, mis tous ces concepts qui favorisent l’innovation organisationnelle sont encore très récents. Si récents que le top management actuel des entreprises n’a pas été formé. Les méthodes telles que Design Thinking, Théorie CK Concept Knowledge, Lean Startup, Business Model Canvas, et Management de Projets par Enjeux ont tous moins de quinze ans.

Or, comme nous l’avons déjà vu, l’objectif n’est pas d’adopter telle ou telle méthode, mais de « détruire » certaines règles sociales dont la stabilité a fini par faire sens et qui sont sources de « routinisation », pour « créer » de nouveaux modes de pensée et modes opératoires, qui devront devenir de nouvelles routines.

Ce mouvement engendre un cadre différent de croyances et de représentation du monde, de son travail, de son environnement, de l’autre, de ses valeurs… qu’il faudra intégrer individuellement et collectivement avant de se projeter dans un nouveau cycle d’apprentissage. C’est donc dans cette réalité déconstruite puis reconstruite que l’individu, le groupe va trouver, expérimenter de nouvelles sensations, émotions, croyances qui déclencheront le changement réel.

Yves MICHEL

Directeur Inovency

Pour aller plus loin :

https://inovency.fr/lesinosights/

ttps://inovency.fr/webinar-3-quest-linnovation-organisationnelle-manageriale/ 

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